Wer hätte nicht mal Lust, nicht nur weniger zu streiten, anhand von Körpersprache Dinge zu erkennen, sondern auch noch durch den Konflikt an Stärke als Team zu gewinnen? Diese Reihe soll einen Beitrag dazu liefern.

Warum das als Gründer wichtig ist? Als Friedrich Georg Hoepfner in einem seiner Kommentare den härtesten Job der Welt (Entrepreneur) beschrieb, bezeichnete er Gründer als „flexible Sturköpfe“ und attestierte den wirklich erfolgreichen Gründerteams einen Vorsprung bei den sogenannten „weichen Faktoren“. Einer davon ist ganz klar das Konfliktmanagement, gerade unter diesen „flexiblen Sturköpfen“. Selbst in Gründerteams, die sich aus engen Freunden zusammensetzen, kann es einmal zu Konflikten kommen. Auch Verhandlungssituation, Gespräche mit Mentoren, Mitarbeitern, Investoren und Geschäftspartnern aller Art haben zumindest Konfliktpotential. Der erste Teil unsere Artikelreihe widmet sich dem Thema der Entstehung und Lösung von Konflikten.

Wie entstehen Konfikte? Ein klassisches Beispiel

Ein klassisches Beipiel, um Konflikte und ihre Auswirkungen zu erklären, ist das Ehepaar im Auto. Er am Steuer, sie der eigentliche Chef. Beide fahren auf eine Raststätte mit Schild zu, auf dem steht: „Letzte Rast- und Toilettenmöglichkeit für 50 km!“.

Sie fragt ihn: „Musst du auf Toilette?“
Er antwortet: „Nein, Schatz. Ich muss nicht.“

Das Pärchen fährt an dem Schild vorbei. 10 Minuten Stille.

Irgendwann von ihr der Satz: „Ich hätte aber vielleicht gemusst.“
Sie mit mühsam unterdrücktem Zorn: .„Nie fragst du mich etwas. Und zuhören kannst du auch nicht.“
Er: „Meine Mutter hat mich noch gewarnt…Warum hast du nicht einfach gesagt, dass du auf Toilette musst?“
Sie: „Hab ich doch quasi. Du warst nicht aufmerksam! Schon wieder.“

Und dann geht der Streit los…

Mal abgesehen von der Halbwertszeit dieser Ehe, kann man daran schön alle Fehler erkennen, die wir im Alltag auch allzu oft begehen. Es gibt im Allgemeinen drei Hauptauslöser von Konflikten und drei Lösungswege, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist und ein handfester Streit entbrennt.

Missverständnis

Der erste Auslöser ist das Missverständnis. Im obigen Beispiel lohnt es sich, über Kommunikation Gedanken zu machen. Nicht nur, dass wir alle zu 90% mit unserem Körper und mit unserer Stimmlage kommunizieren, Frauen kommunizieren meist kulturell viel feingliedriger und intelligenter. Dabei wird indirekt oder implizit kommuniziert. Die Nachfrage ist nötig, um sich gemeinsam explizit abzusichern. Je nach Persönlichkeit kommen alle Geschlechter einmal in die Lage sich hinterher zu ärgern, Dinge nicht beim Namen genannt zu haben.

Im oben genannten Beispiel wurde mehrfach implizit kommuniziert. Wenn man an dieser Stelle den berühmten Psychologen und Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun bemüht, nämlich auch auf der Beziehungsebene: „Ich möchte, dass du aufmerksam genug bist mir eine Rückfrage zu stellen. Dann weiß ich, wir sind auf Augenhöhe.“

Nach Schulz von Thun gibt es vier Ebenen der Kommunikation: Sachebene, Beziehungsebene, Selbstkundgabe und Appell/Handlungsaufforderung (das war im obigen Beispiel vielleicht von der Frau gewollt). Damit gibt es vier möglicherweise falsch versendete Botschaften des Senders und ebenso vier Möglichkeiten des Empfängers diese falsch zu verstehen. Bei einem Konflikt hilft dieses Modell Aussagen präzise aufzuschlüsseln und explizit zu machen.

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Ein zweites Werkzeug, wenn das Lesen von Körpersprache scheitert, ist die Differenzierung der Kommunikation über den Konflikt. Das heißt: Kommunizieren in Ich-Botschaften und Differenzierung zwischen tatsächlich Gesagtem, der Handlung (hierzu zählt auch Körpersprache), der Deutung und vor allem den Gefühlen, die diese Deutung in uns ausgelöst hat. Man nennt die zuletzt genannte Ebene auch „Meta-Kommunikation“, Kommunizieren über die Art der Kommunikation. Man eröffnet sich hier durch einen scheinbaren Themenwechsel vor allem einen Wechsel in der Art der Kommunikation von destruktiv und bewusst verletzend zu konstruktiv und anerkennend.

Auch dieses Werkzeug enthält in sich die Kommunikation über Gefühle, was uns zum zweiten Auslöser führt.

Ehrverletzung

Psychologen aus Harvard haben herausgefunden, dass für eine harte Kritik fünf ehrlich gemeinte und wertschätzende Komplimente nötig sind, um eine Beziehung psychisch auf der kritisierten Seite wieder ins Gleichgewicht zu bringen – selbst wenn sie sachlich scheint und die kritisierte Person ins Handeln kommen soll.

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Vergessen sollten wir bitte die Sandwichmethode und die Unsitte Lob und Tadel zur Manipulation zu gebrauchen. Das ist fast genauso ehrverletzend wie unsachliche, persönliche und meist schlecht versteckte Kritik. Der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger schreibt dazu in seinen Bestsellern, dass ein Klima der ehrlichen Wertschätzung für konstruktive Kritik überhaupt empfänglich macht und dass sich Menschen jegliches Feedback so schnell wie möglich wünschen. Es gehe zuerst um Vertrauen, nicht um Rechtfertigungsdruck.

Der Führungsexperte Dieter Lange geht in seinen Seminaren sogar noch weiter: „Kritik hat noch niemandem geholfen. Fehler passieren, man macht sie nicht absichtsvoll. Diskussionen sollten immer in die Zukunft gehen, wie man Dinge gemeinsam besser macht. Lob ist genauso gefährlich. Wer einen „Lob-Plan“ braucht und nicht spontan echte Wertschätzung in der Situation geben kann, eignet sich nicht zum Leader. Leadership ist eine Kunstform.“

Selbstoffenbarung und implizierte Ehrverletzung: Konflikte unter Startups

Die Erkenntnisse aus der Forschung sind gar revolutionär, wenn man die auslösenden Glaubenssätze betrachtet, die selbst scheinbar sachliche Kritik bei uns implementieren können. Alle Gründer können hiervon ein Lied singen, wenn sie ihren ursprünglichen Freundeskreis betrachten: Wer davon hat schon vor dem ersten erfolgreichen Investorenpitch an die Gründeridee geglaubt?

Bei dieser Form von Kritik geht es oft versteckt um die Botschaft der „Selbstoffenbarung“: Darum was sich Menschen selbst nicht vorstellen können oder gar um die Angst davor den anderen aus seinem Umfeld zu verlieren. Das Ergebnis einer weiteren Studie: Vom ersten bis zum achtzehnten Lebensjahr bekommen Kinder 180.000 mal gesagt: „Das kannst du nicht“, “Das kann niemand aus unserer Familie“, „Das ist nichts für dich“, „Dein Bruder kann das besser“.

Gerade, da wir unter Gründern sind, vielleicht eine schöne Geschichte von Thomas Edison, dem großen Erfinder und Unternehmer. Edison wurde damals der Schulunterricht verweigert, da man ihn für geistig behindert hielt. Seine Mutter lehrte ihn daraufhin zuhause und verschwieg ihm den Grund für den Schulausschluss. Ein interessantes Beispiel, was dies mit uns machen kann.

Besonders heimtückisch ist hierbei eine besondere Form der impliziten Ehrverletzung, die sich oft dann zeigt, wenn Konflikte noch nicht beigelegt wurden. Der Diplom-Psychologe Rolf Mohr, Ziviler Bundeswehr Berater des Auswärtigen Dienstes und der deutschen Botschaft in der Türkei sowie mein Lehrer und Trainer in Fragen des Konfliktmanagements an der Hochschule Karlsruhe, nannte das in seinen Forschungsarbeiten „Kriegspfadgeschichten“:

ausgetrampelte Wege, Narben, der immer wieder gleichen Verletzung, die man „reizt bis aufs Blut“. Signalwörter dafür sind: „immer“ „schon wieder“ „noch“, oder „fallen gelassene Nebensätze“, in denen sich die eigentliche Botschaft versteckt oder vermutet wird.

Wenn wir einen Konflikt wirklich lösen wollen, müssen wir den anderen so nehmen wie er ist. Und das gilt für beide Seiten. Wir müssen ihn wertschätzen. Und es sprechen gleich zwei rationale Dinge dafür: Konflikte schaden langanhaltend immer mehr als sie nützen, und diverse Teams, die es schaffen zusammenzuarbeiten sind nachweislich erfolgreicher als homogene Gruppen, da sich ihr Horizont weiter erstrecken kann. Ein Team, das es schafft diese Persönlichkeitskomponente aus dem Konflikt heraus für einen eigenen Weg zu nutzen, statt gemeinsam in den Dornenpfad der Ehrverletzung zu laufen, wird erfolgreicher sein. Was eben nicht heißt, dass man den reinen Miesmacher im Team aushalten muss. Wer merkt, da stimmt etwas nicht, sollte das am besten noch vor der Teamzusammensetzung klären. Denn das könnte auf einen anderen Auslöser hindeuten, der sich nur in wiederkehrender „Kritik“ bzw. Ehrverletzung kumuliert, aber eigentlich in der Persönlichkeit der Gründer und vor allem in ihren Zielen zu finden ist.

Sich widersprechende Interessen

Um den vorherigen Punkt aufzunehmen: Unsere Spiegelneuronen sorgen dafür, dass wir im Prinzip ein Abbild der fünf engsten Menschen um uns herum sind. Wenn diese uns hochziehen oder auf derselben Ebene sind, auf unterschiedliche Art und Weise für dieselben Ziele streiten – super für das Gründerteam und das Umfeld. Jackpot! Wenn nicht, dann muss man sich die Frage stellen, ob das so weiter geht.

Gibt es ein Commitment auf das gemeinsame Ziel „Gründung, sollte das vermeintlich kein Thema sein. Aber im Umfeld vor allem von Gründern und Selbständigen ist das ein Thema. Und deshalb ist es wichtig das mit Partner und Umfeld im Vorfeld zu klären.

Aber auch weg vom gemeinsamen „Warum“ der Gründer und ihres Umfeldes, wird es Punkte geben, an denen ein Team nicht einer Meinung ist und dann wird es durchaus knifflig. Dies ist aber erst erkennbar, wenn die anderen beiden Punkte ausgeschlossen sind und die Interessen freigelegt wurden. Letzteres ist deutlich schwieriger, wie wir gleich sehen werden.

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Die drei (vier) Lösungen

Die erste Lösung besteht daraus Missverständnisse aufzulösen und im besten Fall vorzubeugen, achtsam zu kommunizieren, sich selbst und den anderen zu verstehen und zu achten. Am einfachsten zu vermeiden, aber am schwersten zu lösen ist die Ehrverletzung. Voraussetzung ist wie oben beschrieben, die Akzeptanz von Unterschiedlichkeit und die richtige wertschätzende Kommunikation, ehrliches Lob und ehrliche Kritik, sobald wie möglich. Im Notfall Metakommunikation.

Eine Gratwanderung ist die Lösung sich „komplementär“ zu seinem Gegenüber zu verhalten, auch „Schlüssel-Schloss-Technik“ genannt. Ist jemand wütend, bin ich reumütig. Kommt jemand mit einem Schein-Argument der Rangfolge bzw. Autorität, ordne ich mich unter. Oft eine schnelle Lösung, aber unter Gründern auf selber Ebene sicherlich keine nachhaltige Lösung. Zudem fördert sie das Potenzial eines „Kriegspfad-Konflikts“.

Eleganter, aber natürlich mit mehr Risiko bei Druck im Kessel behaftet, ist das Kommunizieren über die Kommunikation mit einer geschickten Einleitung. Die Konfliktparteien sprechen darüber was sie sich gerade wissentlich oder unwissentlich antun und erkennen dadurch, dass man sie eigentlich nach einem gemeinsamen Ziel streben. Manchmal hat man sich eben wie ein Idiot verhalten und es ist sinnvoll, um Entschuldigung zu bitten, nie sich selbst zu entschuldigen, denn dies nimmt durch die selbst vorweggenommene Annahme dem Gegenüber die Würde und Möglichkeit der wahrhaftigen Vergebung.

Die zweite Lösung stellt der Kompromiss dar.

Und die dritte Lösung das Kompensationsgeschäft – Kompensation von nicht befriedigten Interessen durch andere, die einen dafür befriedigen.

Grundvoraussetzung für die beiden letzten Lösungen sind folgende drei Punkte:

Erstens muss klar von beiden Konfliktparteien herausgearbeitet worden sein, was denn nun das eigentliche Interesse und Ziel der jeweils anderen Seite ist. Allzu oft wird dieses mit einer festgefahrenen Position (z.B.: Ehepartner 1: „Ich will nach Ibiza.“ Ehepartner 2: „Ich will aber nach Venedig.“) verwechselt. Die eigentlichen Interessen in diesem Pärchen-Beispiel, das nur eine Woche Urlaub zur Verfügung hat, sind eben nicht die Orte, sondern, dass der eine gerne an den Strand möchte, während der andere gerne einen Altstadtflair zum Shoppen hätte. Ein tageweiser Kompromiss mit einem Tag Flug dazwischen würde beide zu Verlierern machen, die jeweils die Hälfte des Urlaubs unglücklich sind. Eine Win-Win-Situation wäre über den Fokus auf Interessen statt auf Positionen möglich. Das „Warum“ hinter den Positionen.

Zweitens muss klar sein, wie wichtig den Konfliktparteien die Erreichung oder Befriedigung dieses Ziels/Interesses/Bedürfnisses ist. Eine wichtige Maßnahme hierzu kann sein, dass von Anfang an ein Entscheidungsverfahren bei Patts und kritischen Stellen in eine gemeinsame Gründungsvereinbarung kommt. Beispielsweise eine Gewichtung in Zahlen von 1 bis 12 der persönlichen Wichtigkeit einer Entscheidungsrichtung, die ein Teammitglied vorschlägt.

Dies hat erneut den Vorteil in brenzligen Situationen sehr offen und konkret über das „Warum“ dahinter bei den jeweiligen Teammitgliedern sprechen zu können. Das kann neue Wege eröffnen, die vorher keines der Teammitglieder auf dem Zettel hatte. Mein Lieblingsphilosoph Karl Popper nennt dies „kritischer Rationalismus“: „[Die Lebenseinstellung,] die zugibt, dass ich mich irren kann, dass du recht haben kannst und dass wir zusammen vielleicht der Wahrheit auf die Spur kommen werden.“ Die Grundvoraussetzung für Fehlersuche, Problemlösung und Falsifizierbarkeit von Thesen – der eine Teil der Eigenschaften, die Herr Hoepfner einem Gründer zuschreibt.

Mit dem Testen kennen sich Gründer ja eigentlich aus. Ein weiterer Vorteil ist, dass diese nun sehr konkret beziffern müssen, wie „flexibel“ und wie „stur“ sie sind und dies ausschließlich mit dem Unternehmensnutzen begründen müssen. Im Nachgang von Entscheidungen wird diesen „flexiblen Sturköpfen“ dadurch möglich nach objektiven Kriterien aus Fehlern (denn Entscheidungen haben Folgen) zu lernen und nicht nach persönlichen. Es gibt hier dennoch viel über sich zu lernen: Wann bin ich mir meiner Sache wirklich sicher? Wann hat der andere bessere Instinkte? Wann führt nur eine intensive Diskussion aus mehreren Blickwinkeln zum besten Ergebnis?

Und eine weitere Frage tut sich für einen Artikel für diese Reihe auf: „Wie sollten Startups über ihre Ziele reden und wie können sie sie mit einfachen und objektiven Kriterien bewerten?“ Noch ein Vorteil ist, dass Interessenskonflikte auch hier feingliedriger offengelegt werden können. Beispielsweise die Richtung, die ein Teammitglied nicht mittragen möchte. Und hier ist der Punkt, an dem die Gründer festlegen können und sollten, wie sie in so einem Fall verfahren und zwar bevor er eintritt und solange sie sich noch sehr gut verstehen!

Was macht man, wenn es hierfür keinen Interessensausgleich gibt, weil das Grundinteresse des Teammitglieds, dessen absolutes „Warum“ an der Gründung davon betroffen ist?

Hiermit wären wir bei Punkt Nr. 3: es muss allen klar sein, was dieses „Warum“ darstellt, wie sich die Menschen ihr Leben vorstellen, wie sie ticken. Ein Team, das sich nicht kennt, wird unweigerlich scheitern. Es ist Grundvoraussetzung ein gemeinsames Gewinnstreben zu haben, aber was, wenn dies für alle Teammitglieder bis auf eines nur ein Streben nach einem Mittel zu einem anderen Zweck ist?

Ist diesem Mitglied dann möglich dies zu tolerieren und mit seinen Zielen zu vereinbaren und andersrum: Ist es für die anderen möglich den Vorteil des Teammitglieds mit dem Riecher für Geld dabei zu haben und gleichzeitig die anderen Ziele zu erreichen und fein und gemeinschaftlich miteinander auszutarieren. Können sie sich das von Anfang an vorstellen? (Wie das von statten geht und was davon neben Arbeitsaufwand und Eventualitäten des Lebens in eine private Gründungsvereinbarung sollte oder besser nicht und stattdessen in den Teil des „Innenverhältnisses“ der Satzung / des Gesellschaftervertrags, ist einen weiteren Artikel mit Rechtsexperten und Mediatoren wert.)

Es sei an dieser Stelle eines gesagt: Selbst wenn die Antwort hierzu „ja, man kann sich das sehr gut vorstellen“ lautet, wird dies bei allen Verträgen und Absprachen kein Garant für ein dauerhaftes Zusammenbleiben. Jede menschliche Beziehung benötigt Arbeit an gemeinsamen Routinen der guten Kommunikation und des gemeinsamen Verständnisses, Wertschätzung; Möglichkeiten der eigenen freien Entfaltung, der Ruhe und des Rückzugs; und wiederkehrende, ja bewusst herbeigeführte Momente der Überraschung, um gemeinsam zu träumen und sich zu verändern. Oder anders ausgedrückt: Fährt man noch im selben Bus durch die Highways, tut man noch unterschiedlich sich Ergänzendes bei der Rast und schaut man noch zu denselben Sternen auf, wenn man gemeinsam am Lagerfeuer hockt? Wenn das so ist, dann kann das Feuer des Konflikts ein wärmendes sein und der gemeinsame Blick über die Flammen hinweg wird mit einem wissenden Lächeln der Anerkennung enden, denn Konflikte richtig ausgetragen führen zu Kooperation. Whiskygläser klirren, man rückt zusammen, statt auseinander.