Holokratie? Schon mal gehört? Es handelt sich um eine spezielle Art, Arbeit beziehungsweise Aufgaben demokratisch innerhalb von Teams zu verteilen. Die jeweilige Organisation, Abteilung, das jeweilige Team verteilt dabei die Autoritäten (Weisungsbefugnisse) untereinander, die ansonsten klassischen Führungspersonen obliegen. Eine Kurzfassung.
Holokratie, englisch holocracy, wurde vom Unternehmer Brian Robertson, aus Philadelphia, USA im eigenen Unternehmen, der ‚Ternary Software Corporation‘ entwickelt. Holokratie steht für eine besondere Form der Demokratie – innerhalb eines Unternehmens. Sie organisiert grundsätzlich Prozess- und Aufgabenmanagement und im Grunde handelt es sich um ein Selbstmanagement, welches ausschließlich von allen Kollegen gelebt werden muss.
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Holokratie: die Zukunft der Arbeitswelt?
Jeder Beteiligte ist dabei als Führungskraft zu sehen; mit einem Ziel: Aus dem Herkömmlichen ein zweckgerichtetes und vor allem reaktionsschnelles Unternehmen zu zaubern – kurze Entscheidungswege, ‚keine‘ Hierarchien vorausgesetzt. Anja Bertsch bringt es im Magazin ‚doppelpunkt‚ auf den Punkt: „Dem klassischen Weisung-, Entscheidung- und Organisationsmodell der Management-Hierarchien werden Flexibilität, dezentrale Entscheidungen und Eigenverantwortlichkeit des einzelnen Mitarbeiters entgegengesetzt.“ Ihrer Meinung nach ist Holokratie ein prominentes Konzept unter den vielen Ansätzen, „die den Aufbruch in die Zukunft der Arbeitswelt (siehe auch Arbeiten 4.0) versprechen“.
Holokratie ist eine Möglichkeit, um in großen und vielschichtigen Unternehmen die Entscheidungsfindung transparent zu gestalten, um stets anpassungs- und wandlungsfähig zu bleiben und im Rahmen ihrer unternehmerischen Verantwortung (Corporate Social Responsibility, CSR) im Kerngeschäft öko-sozial und ethisch verantwortlicher zu wirtschaften.
In der Praxis sieht es in etwa so aus: Ein Unternehmen besteht in der Regel aus unterschiedlichen Abteilungen. Sie werden einem Betriebssystem zugeordnet, welches dafür sorgt, dass die Abläufe innerhalb dieses Systems funktionieren. Komplexitäten werden abgebaut und gegen agile Lösungsansätze ersetzt – eine kollektive Intelligenz entwickelt sich. Das erwähnte Operationssystem ist dabei kein Computerprogramm; vielmehr handelt es sich um eine fiktive Plattform, auf der alle Kollegen innerhalb einer Abteilung denselben Regeln und Prinzipien folgen und diese auch anwenden. Gleich dem Motto – CEO, Geschäftsleiter oder gehobenes Management waren gestern. Die eigentliche Ausrichtung des Betriebssystems ist dabei klar definiert. Der Kunde ist König und Mitarbeiter sind innerhalb der Abteilung befugt, ihr Handeln selbstständig zu dirigieren ohne vorher den Vorgesetzten zu fragen. Sprich, der eigentliche Vorgesetzte kann sich auf Inhalte und Lösungen konzentrieren; Verwaltungsaufgaben, Organisation und teilweise Inhalte werden an Mitarbeiter verteilt. Mindestvoraussetzungen auf Seiten des Vorgesetzten: Zum einen muss das nötige Vertrauen vorhanden sein, Zweifel gegenüber der Belegschaft sind nicht akzeptabel; zum anderen müssen Fehler erlaubt sein. Und natürlich darf die Work Life Balance nicht drunter leiden.
Speziell das Entscheidungsverfahren innerhalb einer Abteilung zeigt auf, wie Mitarbeiter mitbestimmen und auch Entscheidungen kippen können. So werden Einwände bezüglich anstehender Entscheidungen im Kollektiv gehört und konstruktiv diskutiert. Sollte es keinen Einwand geben, wird die entsprechende Entscheidung gemeinschaftlich getragen. Dabei spielen die Meetings eine entscheidende Rolle. Es gibt grundsätzlich drei Arten von Meetings, die das jeweilige Vorgehen innerhalb des Gruppen-Meetings selbst erklären:
- Strategische Meetings: wichtige Fragestellungen werden diskutiert
- Steuerungsmeetings: Rollen und Verantwortung werden verteilt und auf die einzelnen Abteilungsmitglieder abgetreten
- Operative Meetings: Projekte werden beleuchtet um deren eigene Effizienz zu steigern
Die unternehmerische Demokratie basiert auf fünf Grundprinzipien (Quelle: financezweinull.de):
- Dynamische Steuerung
- Orientierung am Wir beziehungsweise dem Zweck der Organisation
- Rollen ersetzen Positionen und Hierarchie
- Integrale Führung statt Management
- Eine lebendige Struktur ersetzt starre Organigramme
Zudem gibt es innerhalb der einzelnen Abteilungen drei wesentliche Verfahren beziehungsweise Tools: Eine eigene Verfassung (ein speziell vom Kollektiv aufgestelltes Regelwerk), die erwähnten Meetings und ein integratives Entscheidungsverfahren. So zumindest die Theorie.
Ich persönlich würde in einer Holokratie nicht glücklich werden. Meines Erachtens muss jemand den bekannten Hut aufhaben; die Fäden ziehen und das Team, dessen To-dos mit anderen Abteilungen synchronisieren. In der Regel hat der Kunde zudem ein anderes Unternehmensempfinden und stellt normalerweise vertraglich die Weichen – dahingehend könnte eine unternehmerische Demokratie, wie sie eine Holokratie vorleben möchte, tief fallen. Hinzu kommen die einzelnen Mitarbeiter, die Abteilungen: „Es ist eine Illusion zu glauben, dass Selbstorganisation ohne Persönlichkeitsentwicklung der Führung und Mitarbeiter funktioniert. Das hören meist weder Unternehmens- noch Organisationsberater gerne, denn die persönliche Entwicklung von Menschen dauert länger und ist weitaus komplexer als das Überstülpen eines neuen Organisationsmodells“, sagt Markus Fischer von KulturWandeln.
Ich finde es rätselhaft, dass gerade die New-work-Bewegung, die so großen Wert auf Ganzheit (‚Wholeness‘) der Menschen am Arbeitsplatz legt, nun einem Organisationsparadigma huldigt, das auf die strikte Trennung von Arbeitsrolle und Person setzt!
Markus Fischer – KulturWandeln
„Meine Erfahrung ist, dass die geforderte Trennung von Rolle und Person den Menschen überfordert. Menschen identifizieren sich mit ihrer Tätigkeit – je mehr sie ihnen gefällt, umso mehr. Sie ziehen (auch) Selbstwert aus ihrem Tun und die Qualität der Arbeit steigt gerade durch diese Identifikation.“ Geht es nach Fischer, würde die Trennung Rolle/Person nur funktionieren, wenn der Mensch seine Entscheidungen nicht persönlich treffen würde, „er persönlich nicht involviert wäre“. Der Mitarbeiter hätte somit keine persönlichen, irrationalen Gefühle, Gedanken oder Wünsche. Somit wäre die Entscheidung ein programmierbarer Algorithmus, der kühl Daten und Fakten im Sinne des Unternehmenszwecks abwägt.“ Mal ehrlich, wer will das?
